株式会社ビーイング
業種
IT・ソフトウェア
従業員数
324名（2024年3月現在）
1984年の創業以来、「作りやすいものより、使いやすいものを」をモットーに、
業務用ソフトウェアの開発・販売を通じて、建設業界の業務支援やプロジェクト
マネジメントによる経営改善に取り組んでまいりました。
カクシン田尻との出会い、革新へのお話をお伺いしました。
実施したプロジェクト
▶︎ コンサルティングセールス対面研修
▶︎ コンサルティングセールス全社学習（eラーニング）
▶︎ 商品企画セッション
お話を伺った方
代表取締役社長 津田 誠 氏
営業統括 部長 花田 大作 氏
営業推進部 部長 長谷川 晃庸 氏
Cosmic企画部 部長 安部 光浩 氏
左から 安部氏 花田氏 津田氏 長谷川氏
研修による成果
- ご投資金額：約4,500万円
- カクシンが関わってからの年商の推移
- 初年度：約45億円から約54億円（20%成長）
- 2年目：約54億円から約63億円（16%成長）
- 3年目：約63億円から約70億円（11％成長）
変革の始まり
カクシン／田尻との出会いは？
日本経営合理化協会で出会いました。
若いのに地に足がつき、頭の回転が速く、何より話が面白い。
相手の感情を読み取り、抱くであろう抵抗感を払拭しながら話を進める巧みさに強く惹かれました。
「この人となら大きく変えていける。」
と確信した津田氏
ビーイングには、誠実でやる気に満ちた社員がたくさんいます。
そして、そんな社員を心から信じ、支えようと強く考えていました。
社員たちは日々がむしゃらに働き、努力を重ね、成果を生み出していた。
しかし、個人商店的な動きが多く、組織として成果を出しているという感覚はあまりありませんでした。
「このままでも十分素晴らしい会社だ。しかし、現状に満足するのではなく、さらに高みを目指したい。
社員一人ひとりが持つ可能性を最大限に引き出し、共に成長し続ける会社でありたい。
そのためには組織で成果を出すような仕組みが必要だ。」
そう感じ、組織としての力を最大限に活かすための仕組み作りを模索していました。
そんなときに出会ったのが田尻さんでした。
彼の考え方、話し方、そして相手の感情を汲み取りながら本質を突くアプローチ
ーそして何より組織で成果を出し続ける構造・仕組みを研究し続ける姿勢が素晴らしい。
それはまさに、ビーイングに必要なピースだと感じました。
私は「これだ」と確信し、田尻さんとともに新たな道を切り拓く決意を固めました。
津田社長自らが旗振り役をされたのですか？
いいえ。そうではありませんでした。
いざ研修を導入しようと決めたとき、トップダウンで進めることもできました。
しかし、私はその選択をしませんでした。
大切なのは上（私）から押し付けることではなく、幹部を中心に共に考え、皆が納得して進めることだと考えました。
「田尻さんの仕組みを取り入れることで、本当に社員たちの成長や会社の成長につながるのか？」
この問いを幹部に渡し、彼らがやりたいと決断しました。
当然田尻さんには幹部に対して何度も相談に乗っていただきました。
変革の波
営業部門ではどんなプロジェクトをされたのでしょうか？
初年度は対面研修を実施し、翌年はeラーニングと伴走トレーナーによる徹底支援の研修を実施しました。
一番効果を感じたのは、全国の拠点で共通の言語と認識が確立されたことです。
また、サポートスタッフの能動的な顧客対応が進み新人営業マンも短期間で成長を遂げるようになりました。
結果として、売上は2桁成長を達成し、過去最高記録を更新し続けるという快挙を成し遂げました。
「社員の意識が変わりましたね。
高い目標に対しても前向きに取り組んでおり、
自信をもって行動しております。
ベテランから若手までみんなが成長しているのが分かります。」
と語る花田氏
大きな変化を感じられた方はいましたか？
新卒3年目の社員の成長は特に目立ちました。
経験ではベテラン営業に劣ると考えた彼は、研修の中の「高い目標を掲げる」ことを強く意識し、商談数を圧倒的に増やす取り組みを
実施していました。
彼は研修中から今でも、積極的に新しい提案を行うようになり、上司や同僚からも一目置かれる存在へと成長しています。
「自分にこんな力があったなんて思わなかった」と振り返る彼の表情は、以前よりも自信に満ちています。
全体で見られた変化はありますか？
顧客の価値という言葉が共通言語になりました。
我々の主力サービスはソフトウェアですので、新機能がリリースされると顧客が欲しいか分からない状態でもつい紹介したくなります。
しかし、カクシンの研修を受ける中で、それって顧客にどんな価値があるのか？を意識して提案をするようになりました。
顧客の真意（ニーズの裏のニーズ）を見つけ、付加価値ベースで提案をするようになり、業績が上がったと感じています。
eラーニングの復習が
効果的だったと語る長谷川氏
組織にどんな変化が現れましたか？
商品企画に関する研修を受けました。
研修が始まって最初に驚いたことが、キーエンスを中心とした高収益企業の顧客との接点です。
私も企画を担当する者として顧客との対話の重要性を認識しているつもりでしたが、ヒアリングの頻度と数、そして深さ全てにおいて
改善の余地があると痛感しました。
研修を経て、それまで年間16社にとどまっていたヒアリングが、研修後には160社、延べ660件へと拡大しました。
企画部門では具体的にはどんなプロジェクトをされたのですか？
1つは「定量化」の考え方が根付きました。
研修では「どれくらいの価値があるのか？」ということを徹底されますが、その価値というのは誰が見ても同じ認識になるものでなければなりません。
「この企画は通ると思います」ではなく、なぜ通ると考えているのか？どんな価値を生み出せるのか？
といった会話が増えたと感じています。
もう1つは、部門ごとにバラバラだった業務フローや承認プロセスが統一されてきました。
お互いが共通言語のもとで連携が取れるようになり、企画、開発、営業が一体となって企業としての成長が加速しました。
苦労もあったのではないでしょうか？
本当にしんどいと感じた時期はあります（笑）
自分たちが上手くいくと考えていた企画が、顧客への徹底的なヒアリングを実施するとボツにせざるを得ないことが多々ありました。
また、他部門との連携をする中で、それぞれが見せたくない部分や変えたくない部分を変革していく役割も担いました。
会社として成長するために欠かせない新サービスの企画に繋げるためにやり切りました。
楽ではなかったと
振り返る安部氏
さらなる変革へ
今後の展望はありますか？
メーカーとしてあるべき空気を醸成したい、と考えています。
アグレッシブに意見を出し合うような文化を作っていきたいです。
我々はメーカーという立場なので、世の中にまだない価値を生み出していかないといけません。
営業の現場では、これまでなんとなく売れていたものが言語化され、実践を繰り返すことで成功体験が積み重なっている良い状態が作れています。
ビーイングの未来について考え、発信をし、称賛し合うような会社になればより成長できると考えています。