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表層的ニーズへの対応に留まる お客様が最初に口にした表層的なニーズをそのまま受け取って提案しており、顧客の深層心理（住居者が快適に暮らせるマンション運営をしたい等）に対応できていなかった。 |
自社サービス説明中心の「自分主導」商談 アポイント数に対する契約数の成績が芳しくなかった。特長を一方的に伝える商談パターンでは、顧客のニーズに合わせた提案ができず受注率が上がらなかった。 |
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1社1棟の契約が目標になっていた 本来1社で複数棟を所持するマンション管理会社に対して、1社1棟の契約が目標となっていた。組織としての拡張提案ができていなかった。 |
先入観による決めつけで商談が浅い ニーズを1つ聞いて安心してしまい、「もっと深く知りたい」という姿勢が不足。先入観で顧客ニーズを決めつけてしまうことが多かった。 |
粗利：約1億円
粗利：約1億8,300万円
事業拡大に向け、顧客に寄り添い自社サービスを選んでもらうためのコンサルティングセールスが必要だと判断。自社ニーズと研修内容が完全に合致していた。
研修を受けながら業務改善を同時進行できる設計が評価された。2ヶ月以内に定量的成果を確認できた実績が決め手となった。
新卒2年目など若手社員にも適用できる「型」が構築できる点が評価された。組織全体の底上げを目指す方針と合致した。
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研修開始後2ヶ月以内で以下の成果が発現。コスト（人件費）はほぼ変わらず、営業構造の改善のみで粗利・受注件数を大幅に改善。
顧客本位の商談スタイルへの転換
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新卒2年目の早期戦力化
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1社複数棟への提案拡大
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| 成功を生んだ3つの要因 |
| FACTOR 01
5ステップの会話構造による即時実践 オープニング・プロービング・ニーズの裏のニーズ®・サポーティング・クロージングの5ステップを構造化したことで、研修期間中からその日の商談に即活用できた。新卒2年目が受注棟数2.7倍（6→16棟）を達成した主因となった。 |
| FACTOR 02
1社1棟から複数棟への提案転換 お客様の深層ニーズを把握することで、「1社1棟の成約」が目標だった状態から、保有棟数全体への自然な提案が可能になった。AP企業数97%UP（33→65社）の背景にも、このニーズ深掘り構造の変化がある。 |
| FACTOR 03
コスト変化なしで粗利を構造的に改善 人員追加・価格改定なしで、商談構造の改善のみにより全体粗利を1億円から1億8,300万円へ77%向上させた。削減した商談ロスを粗利に転換する仕組みが、費用対効果を最大化した決定的要因となった。 |