営業から人事まで「コンサルティングセールス」を横断適用し、多事業展開企業の月間売上を124%に引き上げた事例

ミドルセールス層の構造化が未整備

通信・放送系サービスで多岐にわたる販売商材を扱う中、ミドルセールス以下のメンバーがセールスを構造化できておらず、単価・獲得率が個人の能力に依存していた。

目標設定が漠然としていた

売上目標と利益目標のみを提示していたため、メンバーが「何をどのように行えばよいか」を具体的にイメージできない状態だった。問いかけが機能せず、業務効率も低かった。

採用業務での求職者ニーズ把握が不十分

採用担当者が会社概要や雇用条件の説明を目的としてしまっており、求職者の「ニーズの裏のニーズ®」を把握できていなかった。入社後のミスマッチも課題だった。

DX提案でのコンサルティング力不足

ソリューション事業において、レガシーシステムのDX提案で顧客への興味付けからクロージングまでのコンサルティングセールス力が不足していた。

業務効率の改善

• 目標を細分化し行動が明確になった
• メンバーへの問いかけの質が向上
• 自走的な改善行動が生まれるようになった

採用でのミスマッチ防止

• 求職者の真のニーズを把握できるようになった
• 内定受諾率向上と同時にミスマッチが減少
• 採用担当者のやりがいも向上

営業と採用を一つの構造で横断的に改革

通信・RPA・スポーツと事業が異なっても、ニーズの裏のニーズ®を引き出す構造は共通して機能した。営業だけでなく採用面談にも同じ手法を適用し、内定受諾率の向上と営業成果を同時に実現した。

多事業展開だからこそ生まれた横展開力

異なる事業部間で成功事例を共有する文化が研修を通じて醸成された。一つの事業での成功パターンが他事業にも転用できる形で言語化・構造化されたことが、複数KPI同時改善の背景にある。

顧客単価向上とコスト変化なしの両立

新規顧客単価68%向上は、値上げではなく「顧客が自ら高単価を選ぶ」提案構造への転換によるもの。人件費を変えずに単価と売上を同時に引き上げた点が、費用対効果を最大化した決定的要因となった。