「将来の市場が激減した時に生き残れるのか？」
昔から商品力に頼った営業体制で、事業は成り立つけれどサバイバル能力がないのでは？と課題に感じるようになったんですね。

主力商品はいわゆるニッチ市場で、5年で買い替えてもらうビジネスモデルなので事業は成り立ってしまうんですね。
営業パーソンが売らなくとも、お客様との関係性や商品力で売れている状態です。
営業力というよりも慣れ親しんだ商品の知識力で売れてるんですよね。じゃあうちの社員が他社に転職して他社の商品を売るってなったらトップ営業でも売れない人いると思いますよ。

社員含めて保守的なオペレーションを繰り返していたのも課題に感じていましたね。
外との流れをあまり感じずに、中だけで評価し合うみたいな社内構造だったんですよ。でも彼ら彼女らが悪いんじゃなくて、そうさせている経営の構造の問題だよなって。僕の中にベースとしてありました。
ちゃんと売る力をつけるとか、メーカーとして新しい価値を生み出す企画力を作ることが必要だなと感じていたんですよね。

「100社、100事業のビジョン」
これを体現化するには社内構造や社員の考え方を変える必要があると思っていましたね。

今は「積算ソフトメーカー」と定義できる立ち位置まで成長できたけど、それはゴールじゃないんですね。
僕は新しい価値を生み出してそれを世の中に広めるのがメーカーだと思っていて、そんな会社を100社、100事業作りたいとおもっているんです。
でも社員は「積算ソフトメーカー」という概念の中で規定通り動いちゃうんですよ。真面目でいい社員ばっかりですけどね。ビジョンを体現化しようと思うと社員の考え方の規定から変えないといけないなって。この構造を変えるってなんだろなって、考えていた時にカクシンさんの研修を知ったんです。

物売りでなくてお客さんのニーズをちゃんと汲み取ってちゃんと提案しようっていうの学びました。

田尻さんは営業パーソンの視点で語れるので、初めからみんな食いついたっていう感触はありましたね。営業パーソンのがあるあるって思える情報を多く持っていて自分たちができていないところの気づきを起こしてくれるところの考え方が僕と似ていたのが導入の決め手ですかね。

外を学ぼうと考えていた時期でもあったので、社会の中で自分達はどんな位置付けなのか理解して、お客様のためってなんだろうとか社会の人たちと接点を持つことによる新しい発見とか感覚のちがいを大事にしてほしいってことを体感的に伝えることもできたんじゃないですかね。

保守的だった営業パーソンが自主的に集まって、売れる営業のフォーマット作成するまで成長しました。

17拠点くらい営業所があるんですけど、商品の特性上、横のつながりは意味ないんじゃないかという感覚があったので、営業パーソン同士で情報共有はしてなかったんですよね。
でも研修で営業パーソン同士、売れるのってこうだよね、わかるわかると共通点を探す場面があるわけですよ。
そうすると売れる営業パーソン同士が集まって、僕たちがやっていることを書面化してマニュアル化しようとか月曜の朝一は営業所会議とか統一しようとか売れるフォーマットを自分たちで作るようになったんですよね。
一気に会社の雰囲気変わったねとか現場から言われるようになったり、現場の人たちも回転が速くなったとか振り落とされそうだから頑張らなきゃみたいな気持ちが沸いたりして変わってきてますね。

営業パーソンたちの意識や行動が変化したことで、各営業マンの案件保有数が１.５倍になりました。

研修で脳みそに汗かきながら、ここまで体育会系にヒヤリングしないといけないのか企画の仕事ってここまでしないといけないのかというのを学びました。
新しい価値を見出す組織にならないといけないよね、僕たちはって時に妄想でこんなのあったら良いよねってくらいで物を作るんじゃなくて、ヒヤリングしてもどこまで聞きに行くの？みたいなキーエンスのやり方を２週間に1回、部署の全員が参加で8時間くらいの研修をガッツリやりました。
ちゃんと成果が出れば数千万もすぐペイだよねって思っていたら各営業マンの案件保有数が1.5倍になって、月の売り上げも＋1.6億円とかになったんですよ。
ビジョンの実現に向けて期待値の方向に着実に進んでいると思いますね。

「社長しか売れない」と言われるくらい営業が属人的だったので売り上げが安定せず、離職も増えていたんです。営業組織を体系化できていないことが原因でしたね。

マネージャー陣もそもそも属人的なタイプが多いというか。その人から学べるところがあまりないっていうか、参考にならないみたいなところがあったんですよね。新人の方たちは多少諦めていたところがあるんだろうなと思うんですよね。もう私は頑張っても無理じゃないかと。
社長自ら営業して取れても、下の人たちが受け止めきれない、初歩的なミスも全て社長がチェックする状況もありました。自分の中で穴を埋めようと動いていたんですが、限界がきたので体系化しないといけないと感じましたね。

結果が出てなんぼの成果報酬型の研修だったので、リスクがなく、うまくいきそうな気がしたんですね。

なんでキーエンスの営業ってうまくいくのかな、ってそれ学びたいとおもってたんですけどトップダウンだとうまくいかないかなとおもったので、現場の人に会ってもらって話を聞いたところ、みんなやるべきだってことになってスタートしました。
教えてなんぼじゃなくて、結果が出てなんぼの成果報酬型の研修だったので、リスクがなく、うまくいきそうな気がしたんですね。感覚的に。
単純に本書いてあることじゃなくて、実践的なスキルを持っている、結果が出るまでやりきってコミットしてくれるところがコンサル以上の何かを実現してくれる信頼感がありましたね。

マネージャーが言った時の受け止め方と田尻さんが言ったときの受け止め方が違っていましたね。初回からみんな驚きでした。

田尻さんの説明は整理されてて、非常にわかりやすかったんですよね。それを受けた部下が本当に目が開いたみたいなところを実感したと思うんですよ。マネージャーも部下が変わったことに対して嬉しい反面、焦るみたいな。
なぜ商品が売れないみたいなところがマネージャーからすると、努力が足りたないとか、提案が足りないとかそんなことだったと思うんですよ。でも研修でクライアントの課題ってなんだろうとか、それに対して自分はどう思うかみたいなのをやって、自分の内面と向き合うプロセスが入ったことによって課題が見えるようになったんですよね。

営業の仕組みを作ることによって1年目でも売れるようになったんですよ。

アピールに時間をかける営業スタイルから、お客様の課題を聞き出して、課題解決の提案をする営業スタイルに変化したんですよね。
何が欲しいかわからない人たちに営業をかける時はやっぱりその人の課題を理解してその人もわからないものを言語化を一緒にしてあげるみたいな。そういうのって大事じゃないですか。
そうすると、クライアント数が増えて、リピートの周期も短くなったんですね。
営業のしくみが確立されたことによって、やればできるんだって自信が持てたのが大きいんだと思いますね。売り上げや社員のモチベーションも上がり、離職率も下がりました。

マネージャーにとっても部下との向き合い方みたいなものは参考になったんじゃないですかね。
上司が目標を決めて詰める、、、みたいなやり方から相当話を聞くようになりましたね。怒っているのとかみたことないですね。

マネージャー陣に新事業の経営を任せられるようになったことで、ミッションの実現に近づく実感があります。

属人化していた営業ですが、部下がしっかり育つことでマネージャーは営業しなくよくなったんですよね。手が空くというか。
今までM＆Aしたりしても全部僕が社長してて結構大変だったのが、マネージャーたちに経営を教えることで、その人たちが経営側にまわれるようになったんですね。
経営者が増えれば増えるほど事業が任せられるようになるので会社の成長スピードも上げられるんですよね。会社が大きくなっていくことによって、弊社のミッションである「人と技術の力で笑顔をつくり世界を元気にする」という、いわゆる社会貢献したいという想いにだんだん近づいている実感がありますね。

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